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Kommunikation mit Mitarbeitern und Kunden – damit der Betrieb reibungslos weiterläuft

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Noch lange bevor Sie an die Übergabe denken, machen sich vermutlich Ihre Mitarbeiter schon Gedanken, wie es weiter gehen wird, wenn Sie einmal nicht mehr das Unternehmen führen.

Mitarbeiter fragen sich, welche Konsequenzen der Generationenwechsel auf ihre Zukunft haben könnte. Lieferanten wollen wissen, ob sie von der neuen Generation noch berücksichtigt werden. Kunden fragen sich, ob Service und Qualität weiterhin gewährleistet sind.

Je nach dem wie die Stimmung im Be­trieb ist und was die Meinungsführer denken, kann eine mangelnde oder gar falsche Informationspolitik verhee­rende Auswirkungen haben. Bei Kunden und Geschäftspartnern können Gerüchte über eine Nachfolge Irritationen und Missverständnisse auslösen, die es im Vorfeld zu verhindern gilt.

Sichern Sie Ihrem Nachfolger also ei­nen möglichst guten Start, indem Sie allen Betroffenen gegenüber rechtzeitig und offen kommunizieren, wie Sie sich die Nachfolge vorstellen und warum Sie sich für den oder dieje­nige entschieden haben.

Damit die Nachfolge für alle Seiten möglichst reibungsfrei abläuft, lohnt es sich die Beteiligten entsprechend einzubeziehen:

1. Die Mitarbeiter – damit alle im Boot bleiben
2. Die Kunden – das erworbene Vertrauen auf den Nachfolger übertragen
3. Bank und Lieferanten – auf eine weiterhin gute Zusammenarbeit

1. Die Mitarbeiter – damit alle im Boot bleiben

Ein Führungswechsel ist immer mit Unsicherheit verbunden. Gerade langjährige Mitarbeiter fürchten um ihre Position. Veränderungen werden kritisch beäugt, die Ideen des Nachfolgers blockiert nach dem Motto „Soll denn alles schlecht gewesen sein“. Oder gute Mitarbeiter kündigen, weil sie keine Perspektive für ein Fortkommen im Unternehmen sehen.

Gegenüber den Mitarbeitern gilt deshalb die Devise: je früher die Mitarbeiter eingebunden werden, desto besser können Widerstände abgebaut und die Akzeptanz des Nachfolgers erzielt werden.

Führen Sie mit den langjährigen Mit­arbeitern bzw. Führungskräften frühzeitig Gespräche und entwickeln Sie am besten mit diesen gemeinsam das Anforderungsprofil für den Nachfolger.

So stellen Sie sicher, dass der Nach­folger von vornherein die erforderli­che Unterstützung erhält.

Besonderheiten aus Sicht des Übergebers:

Insbesondere wenn Sie Ihre Kinder auserkoren haben, die die langjährigen Mitarbeiter von klein auf kennen, ist es wichtig, dass sie diese als künftige Chefs anerkennen. Wenn Sie eine starke Persönlichkeit sind, die eher autoritär führt, besteht die Gefahr, dass Sie dem Junior keine Chance geben, sich zu beweisen. Ein Teufelskreis beginnt: Sie trauen ihrem Nachfolger (noch) nicht zu, das Unternehmen in Ihrem Sinne weiter zu führen. Jeder eigenständige Versuch wird kritisch kommentiert, Fehler werden nicht zugelassen. Der Junior steckt immer wieder zurück, kann sich mit seinen eigenen Ideen nicht verwirklichen und entscheidet nichts ohne Sie. Für Sie ist das wiederum die Bestätigung, dass der Junior eben noch nicht so weit ist und Sie deshalb weiterhin in der Führungsverantwortung bleiben müssen.

Für die Mitarbeiter sorgt das für zusätzliche Verunsicherung, weil Sie nicht wissen an wen sie sich wenden sollen. Die Entscheidungskompetenz bleibt dann entweder bei Ihnen oder es beginnt das beliebter Rollenspiel: ich suche mir denjenigen aus, der mein Anliegen am ehesten unterstützt. So werden sie im schlimmsten Fall gegeneinander ausgespielt.

Verhaltens-Tipps für den Senior:

  • Der Nachfolger wird einen anderen Unternehmensstil pflegen als Sie. Ganz einfach, weil er kein Klon von Ihnen ist (auch wenn sich Väter das oft von ihren Söhnen wünschen).
  • Neue Ideen sind nicht automatisch schlecht. Jeder (auch Sie) lernt am besten aus seinen eigenen Erfahrungen. Denken Sie an die ersten Jahre Ihrer Unternehmertätigkeit zurück. Mit wie viel Engagement haben Sie die unterschiedlichsten Projekt angepackt und nicht alle waren erfolgreich. Lassen Sie den Nachfolger seine Ideen ausprobieren. Und verzichten Sie auf Bemerkungen wie „Ich hab doch gleich gewusst, dass das Blödsinn ist“, wenn es daneben geht.
  • Bieten Sie ihr Hilfe an, aber drängen Sie sich nicht auf. Natürlich sind Ihre Erfahrungen wertvoll, doch oft fühlt sich der Nachfolger dadurch unter Druck gesetzt, weil er es Ihnen recht machen will und sich ständig rückversichert.
  • Delegieren Sie abgeschlossene Aufgaben und Projekte und lassen Sie los. Das ist eine gute Übung für die Zeit, wenn Sie das Unternehmen tatsächlich verlassen. Kommen die Kinder gerade frisch vom Studium, überlegen Sie, ob es Projekte gibt, in die die Nachfolger eingebunden wer­den können oder entwickeln Sie ein Trainee-Programm mit Führungs-Coa­ching, so dass die Nachfolger in ihre Position hineinwachsen können.
  • Lassen Sie Ihre Mitarbeiter spüren, dass Sie volles Vertrauen in den Junior setzen und mit seinen Entscheidungen einverstanden sind. Kritisieren Sie niemals öffentlich in einer Mitarbeiter-Versammlung sondern immer nur unter vier Augen. Zeigen Sie in der Öffentlichkeit Wertschätzung und stärken Sie dem Junior den Rücken. Dann hat er die Chance, Führungsverantwortung zu übernehmen und wird von den Mitarbeitern als Chef akzeptiert.

Besonderheiten aus Sicht des Nachfolgers:

Als Familienmitglied werden Sie im Unternehmen gern als das Kind gesehen, dass sich erst einmal seine Sporen verdienen muss.  Sie werden zu Beginn am Senior gemessen und ständig verglichen, ob Sie es genau so machen oder anders. Und anders ist erst einmal negativ besetzt. Machen Sie in Gesprächen klar, dass Sie nicht einfach in die Fußstapfen des Seniors treten wollen, sondern eigene Spuren hinterlassen. Dabei kann Ihnen die Erfahrung der Mitarbeiter und des Seniors sehr wohl eine wertvolle Unterstützung sein, auf die Sie nicht verzichten sollten.

Verhaltens-Tipps für den Junior:

  • Der Start ist aufregend und der Wille zur Veränderung groß. Bevor Sie jedoch öffentlich zu Beginn verkünden, dass Sie jetzt mal „den Laden umkrempeln“, überlegen Sie, welche Befürchtungen und Hindernisse zu überwinden sind. Suchen Sie sich Verbündete bei den langjährigen Mitarbeitern, indem Sie ihren Rat einholen und selbst Verbesserungsvorschläge machen lassen. Jede Idee, die von einem Mitarbeiter kommt (selbst wenn Sie das gleiche vorhatten) hat eine wesentlich höhere Umsetzungschance.
  • Schauen Sie sich alle Abteilungen an und hören Sie einfach nur zu. Veränderungen können Sie später immer noch vorschlagen. Zu Beginn geht es darum, Akzeptanz zu gewinnen.
  • Treten Sie selbstbewusst, aber nicht dominant auf. Nichts finden Mitarbeiter schrecklicher als einen vorlauten Sohn/Tochter, der – aus ihrer Sicht - von Tuten und Blasen keine Ahnung hat. Aber aufgrund seines Geburtsrechtes sich alles erlauben kann.
  • Klären Sie mit dem Senior, welche Aufgaben Sie im Unternehmen in der Übergangsphase übernehmen und welche Verantwortung damit verbunden ist. Holen Sie sich Rat bei den Erfahrenen und berücksichtigen Sie diese bei der Umsetzung Ihrer Projekte. Für den Erfolg des Unternehmens in der Vergangenheit gibt es schließlich gute Gründe.

Mit sogenannten Change-Manage­ment-Projekten können Sie die ganze Mannschaft gezielt auf die künftigen Veränderungen einschwören.

Je nach dem, wann die Übergabe beschlossen wird und der Zeitplan aussieht, sollten Sie so früh wie möglich Ihre Mitarbeiter bei einer Betriebsversammlung informieren. Am besten erklärt dann der Übergeber seine Gründe und weshalb er sich für diesen Nachfolger entschieden hat. Und der Nachfolger erläutert seine Philosophie und wie er sich die Zusammenarbeit und Unternehmensführung vorstellt.

Unabhängig von persönlichen Gesichtspunkten bei der Kommunikation mit den Mitarbeitern, haben Sie als Arbeitgeber nach § 613a BGB auch eine gesetzliche Verpflichtung, worüber Sie beim Betriebsübergang informieren müssen.

Eine Checkliste aus dem Personalmagazin fasst die Regelung zusammen:

1. Wer muss informieren?
Die Mitarbeiter müssen vom bisherigen oder vom neuen Arbeitgeber informiert werden.

2. Wen muss der Arbeitgeber informieren?
Sie müssen alle vom Betriebsübergang betroffenen Arbeitnehmer informieren, außer den GmbH-Geschäftsführer, ausgeschiedene und freie Mitarbeiter sowie Arbeitnehmer-ähnliche Personen.

3. Wann muss informiert werden?
Die Information muss vor dem Betriebsübergang erfolgen.

4. Wie muss informiert werden?
Sie müssen in Textform (schriftlich unter Namensangabe am Ende) und in verständlicher Sprache informieren.  Standardschreiben sind möglich, Sie sollten aber auch Besonderheiten erfassen.

5. Worüber muss informiert werden?
Sie müssen über die Firmenbezeichnung des Erwerbers, Sitz und Adresse informieren. Weiterhin müssen Sie den (geplanten) Zeitpunkt des Betriebsübergangs nennen. Zur Sicherheit sollten Sie den Zusatz "nach derzeitigem Planungsstand" benutzen.

Informieren Sie außerdem über den Grund des Betriebsübergangs: Nennen Sie den Rechtsgrund für den Übergang (zeigen Sie den Kaufvertrag).

Erwähnen Sie die unternehmerischen Erwägungen in groben Zügen, zum Beispiel Konzentration auf das Kerngeschäft oder die Aufgabe des Produktionsbereiches.

Informieren Sie über rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen des Übergangs:

  • Eintritt des Übernehmers in die Rechte und Pflichten aus bestehenden Arbeitsverhältnissen
  • gesamtschuldnerische Haftung des Übernehmers und des Veräußerers für Ansprüche aus den Arbeitsverhältnissen
  • ökonomische Rahmenbedingungen des Betriebsübergangs, falls wesentliche Verringerung der Haftungsmasse oder Arbeitsplatzsicherheit betroffen
  • kündigungsrechtliche Situation, insbesondere Hinweis auf das Kündigungsverbot wegen des Betriebsübergangs
  • Anwendbarkeit tariflicher und betrieblicher Normen, Ablösung durch beim Erwerber geltende Regelungen, kollektiv- oder individualrechtliche Fortgeltung
  • Hinweis auf Widerspruchsrecht, Monatsfrist und Möglichkeit der Kündigung nach Widerspruch durch den alten Arbeitgeber; auch mittelbare Folgen des Widerspruchs, zum Beispiel Sozialplan-Ansprüche
  • (konkret geplante) Betriebsänderungen; Interessenausgleich und Sozialplan des Veräußerers/Erwerbers, Umsetzung der Maßnahmen (Kündigungen, Änderungskündigungen, Versetzungen), Maßnahmen zur beruflichen Entwicklungen der Arbeitnehmer

Hier ist laut Personalmagazin die Information umstritten:

...ob auch die Folgen für die Arbeitnehmer-Vertretungen (Übergangs- oder Restmandate des Betriebsrates) und die individuelle Rechtsposition der einzelnen Mitglieder (Mandatsbeendigung durch Auflösung, besonderer Kündigungsschutz) aufgenommen werden müssen
...ob Folgen für die Mitbestimmung des Unternehmens anzuführen sind

2. Die Kunden – das erworbene Vertrauen auf den Nachfolger übertragen

Viele Kaufverträge (je nach Branche) sehen eine Kaufpreis-Minderung vor, wenn in­nerhalb des ersten Jahres Kunden ab­springen. Sorgen Sie deshalb mit einem Kommu­nikationsplan dafür, dass alle von den Veränderungen rechtzeitig erfahren und diese positiv wahr genommen werden.

Es macht natürlich keinen Sinn bzw. würde nur für unnötige Unruhe sorgen, die Nachfolge bereits in einer Phase zu kommunizieren, in der sie noch nicht in trockenen Tüchern ist. Sie können trotzdem parallel bereits Maßnahmen festlegen, wann und wie die Kunden informiert werden. Dann können Sie sofort loslegen, wenn die Vertragsverhandlungen abgeschlossen sind.

Wissen Ihre Mitarbeiter von der Nachfolge erheblich früher, ist es sinnvoll eine Sprachregelung gegenüber den Kunden zu vereinbaren, um Missverständnissen und Gerüchten vorzubeugen. Dabei geht es darum, dass Mitarbeiter wissen, was zu sagen ist, für den Fall, dass sie angesprochen werden. Sie sollen das natürlich nicht aktiv herum posaunen.

Das könnte beispielsweise so aussehen:

Phase 1: Während der Suche nach einem Nachfolger
Aussage gegenüber Kunden: „Je früher die Fühler ausgestreckt werden, desto besser. Deshalb schaut sich die Geschäftsführung ohne Druck jetzt schon um, ob es geeignete Nachfolger gibt. Wir halten Sie über die Entwicklungen gern auf dem Laufenden.“

Phase 2: Während der Entscheidungsphase
Aussage gegenüber Kunden: „Es stehen einige interessante Nachfolger in der engeren Auswahl. Die  Geschäftsführung wägt sorgfältig ab, welcher am besten für unsere Kunden geeignet ist.“

Phase 3: Der Nachfolger steht fest, aber es ist noch nicht offiziell
Aussage gegenüber Kunden: „Der Nachfolger wird erst nach einer Einarbeitungs-/ Übergabephase offiziell bekannt gegeben. Selbstverständlich wird er Ihnen / besonderen / allen Kunden persönlich vorgestellt. Sobald es soweit ist, erfahren Sie davon.“

Je nach dem wie eng die persönlichen Beziehungen zu den Kunden sind, ma­chen sich die Kunden in den verschiedenen Phase Gedanken darüber, wie beständig die Zusammenarbeit zukünftig sein wird. Und holen sich im schlimmsten Fall vorsichtshalber schon Konkurren­zangebote ein, falls ihnen der Nachfolger nicht zusagt.

Erstellen Sie eine Kundenliste und legen Sie fest, welche Kunden wie informiert werden.

Bei den A-Kunden wird der Nachfolger persönlich vom Übergeber vorgestellt. So kann der Nachfolger gleich eine Bindung zum Kunden auf­bauen und die Geschäftsbezie­hung direkt fortführen.

Mit einer Kundenveranstaltung können Sie den Übergang öffentlichkeitswirksam dokumentieren. Damit schlagen Sie dann mehrere Flie­gen mit einer Klappe, indem Sie an einem Abend viele Kunden erreichen und das positive Signal an die Öffent­lichkeit senden, dass das Unternehmen in gute Hände übergeben wird.

Bei großem Kundenstamm wird der Neue schriftlich vorgestellt. Machen Sie deutlich, dass Sie bei der Auswahl sorgfältig waren und überzeugt sind, dass der Neue für die Kundenzufriedenheit die beste Wahl ist.

3. Banken und Lieferanten – auf eine weiterhin gute Zusammenarbeit

Die Bank ist einer ihrer wichtigsten Geschäftspartner. Und als Kreditgeber haben die Banken ein besonderes Informationsbedürfnis. Die Regelung der Nachfolge ist sogar ein Rating-Kriterium, d.h. wenn Sie ab dem 55. Lebensjahr Ihre Nachfolge noch nicht geregelt haben, kann Ihnen das Abzüge bei der Bewertung der Kreditwürdigkeit bringen und so einen höheren Zinssatz bescheren.

Bei der Nachfolgeregelung geht es meist auch um Umschuldungsfragen und die privaten und betrieblichen Sicherheiten mit denen der Übergebende haftet. Insofern wird die Bank in der Regel zum frühest möglichen Zeitpunkt eingebunden.

Lieferanten, mit denen weiterhin zusammen gearbeitet werden soll, freuen sich über eine positive Bestätigung vom Nachfolger. Denn laut der Studie „Generationswechsel im Mittelstand“ im Auftrag der  BW-Bank nimmt ein hoher Anteil der Unternehmensnachfolger nach der Übernahme organisatorische Veränderungen und Änderungen von externen Geschäftsbeziehungen vor, Insofern liegt für die Lieferanten die Befürchtung nahe, dass auch hier ein Wechsel stattfinden wird.

Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor

Die Kommunikation zwischen den einzelnen Parteien, sei es Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner ist eines der zentralen Erfolgsfaktoren für den reibungslosen Übergang und den dauerhaften Bestand des Unternehmens. Deshalb kann ein externer Berater eine wertvolle Hilfe in den einzelnen Phasen der Übergabe sein. Als Fachberater für Unternehmensnachfolge können wir Erfahrungen aus der Praxis einbringen und Sie bei der passenden Kommunikationsstrategie unterstützen.

 
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